Kaizen nelle aziende grafiche

Scritto da il 15 febbraio 2010 in Gestione, MERCATI & AZIENDE - Nessun commento

Il Gruppo dei Giovani Imprenditori grafici e cartotecnici ha tracciato un primo bilancio circa il percorso formativo sulla metodologia Kaizen presentando alcune esperienze dirette per sottolineare le potenzialità di questa strategia anche nel settore grafico e cartotecnico.

Per la presentazione è stato scelto il Relais Franciacorta di Colombaro Corte Franca (BS), dove i giovani imprenditori che fanno capo ad Assografici hanno tenuto la loro assemblea.

Nella parte pubblica dell’Assemblea si è parlato di Kaizen il “Miglioramento Continuo”, un modo diverso di fare innovazione e di competere nel quale il gruppo giovani ha fermamente creduto, portando avanti iniziative e addirittura un viaggio in Giappone alla scoperta delle origini di questa metodologia, che coinvolge l’intera strutturale aziendale e si basa sull’eliminazione di ogni tipo di spreco che non crei valore aggiunto per la produzione.

Il convegno ha inteso fare il punto su quanto appreso dal Gruppo Giovani e condividere le conoscenze acquisite nell’ambito di un articolato percorso formativo sulla metodologia Kaizen iniziato un paio d’anni fa circa, presentando l’esperienza di imprese grafiche e cartotecniche, associate, che hanno illustrato i risultati pratici ottenibili con l’introduzione di questa strategia in azienda.

Massimo Torinesi di Kaizen Institute Italia ha illustrato gli elementi cardine e le potenzialità di questo approccio strategico, presentando il percorso da seguire per attuarlo nelle aziende con l’obiettivo di ottimizzare le risorse e creare valore eliminando tutte quelle attività superflue che fanno perdere tempo e non portano valore aggiunto.

Manuela Quaglia, Responsabile Ufficio Acquisti e Alberto Quaglia, Direttore Tecnico di Aro l’azienda di famiglia, specializzata nella stampa di etichette e rotoli, hanno presentato la loro realtà prima e dopo l’esperienza Kaizen, iniziata nel maggio 2009. ´Una volta vi avrei parlato della nostra azienda con cifre e numeri, mentre oggi inizio a presentarvi le persone che vi lavorano. Con l’applicazione di Kaizen infatti abbiamo scoperto la grande importanza che riveste il teamª, dice Manuela Quaglia. In Aro, come in quasi tutte le aziende, lo stampatore che aveva un problema si rivolgeva al capo reparto il quale faceva da tramite con la direzione, una classica impostazione che però non consentiva al singolo soggetto di avere una visione globale dell’attività dell’azienda, con il rischio elevato di sentirsi quasi un numero. Formando invece i team di lavoro con i ragazzi dell’azienda e coinvolgendoli di più nell’attività produttiva, ma non solo, Aro è riuscita a ottenere un miglioramento in produzione e negli ambienti di lavoro che ora risultano essere molto più ordinati e puliti.

«Col team abbiamo lavorato anche per migliorare l’avviamento della macchina da stampa che fino a maggio 2009 era per noi di 89 minuti mentre ora siamo in grado di effettuarlo in 16 minuti, tanto che ormai lo chiamiamo pit-stop e non più avviamento, e stiamo lavorando per ridurlo ulteriormente. Per noi Kaizen ha rappresentato un vero punto di svolta che ci ha portato a coinvolgere di più il personale, a comprendere l’importanza della formazione, a una maggiore organizzazione e pulizia, a una standardizzazione dei processi e alla riduzione degli scarti. I ragazzi che lavorano con noi sono molto soddisfatti poiché abbiamo migliorato la collaborazione e contribuito ad abbattere quelle barriere tra direzione e produzione, creando un ambiente di lavoro coinvolgente e stimolante. Dal punto di vista imprenditoriale, grazie a Kaizen siamo riusciti a comprendere meglio ciò che accade in azienda, ad avere una visione globale dei processi e infine a conoscere meglio le risorse umane a nostra disposizione», conclude Emanuela Quaglia.

Lucia Fatone, Responsabile Risorse Umane di Goglio Cofibox, azienda specializzata nella produzione di imballaggi flessibili per l’industria alimentare, del caffè e pet-food, insieme all’amministratore delegato della società, Pietro Lironi (che è anche il Presidente del Giflex), hanno raccontato alla platea la loro “Esperienza Lean“, che comprende al suo interno anche la metodologia Kaizen come parte più prettamente operativa. «Per far fronte a questo mercato con una competitività sempre in ascesa e dominato solo dalla logica del basso prezzo bisogna cercare di approcciare diversamente la produzione proponendo qualcosa di nuovo. Fare Kaizen vuol dire essere preparati culturalmente a un confronto con tutta l’azienda e soprattutto essere disposti a mettere in discussione quelli che pensavamo fossero dei punti fermi nel modo di gestire e produrre. Bisogna essere disponibili a cambiare il modo di operare e questo può essere complicato specialmente per i dirigenti di primo livello che devono essere in grado di recepire i consigli ad esempio di un operatore di produzione», dice l’Ing. Lironi, sottolineando proprio il grande cambiamento culturale introdotto dal Kaizen.

Dal punto di vista pratico in Goglio Cofibox sono stati razionalizzati gli ambienti di produzione con un flusso di lavoro ragionato che parte dalla stampa, passa per l’accoppiamento e giunge fino al taglio con meno sprechi di spazi e una movimentazione del materiale ridotta ai minimi termini.

Il primo intervento Kaizen, dopo la costituzione del Gruppo Lean, ha coinvolto nel 2006 il reparto di stampa per ridurre i tempi di set-up delle macchine (-40% il risultano ottenuto), nel 2007 il reparto di taglio, cucina colori, servizi rotocalco, nel 2008 il reparto sleeve, stampa oltre a un intervento dedicato alla raccolta differenziata e nel 2009 presso il reparto accoppiamento, taglio, pre-stampa e commerciale. «Svolgiamo ogni anno 5-6 attività di miglioramento, molte micro-attività di rifinitura, follow-up e revisione, oltre ad aggiornamenti delle modifiche di processo introdotte in funzione dei cambiamenti tecnologici» dice Lucia Fatone.

Nel processo di ottimizzazione della produzione e riduzione dei costi è stata dedicata grande attenzione all’ambiente e all’inquinamento. Ogni reparto produttivo è stato dotato di ceste specifiche per la raccolta dei materiali da smaltire e nel 2008 è stato raggiunto un -30% sui costi di smaltimento. Nel reparto di taglio è stato razionalizzato l’uso degli spazi diminuendo la presenza di materiali di confezionamento e la scorta di bobine a bordo macchina. In ogni reparto c’è stata un’importante attività di riorganizzazione e selezione del materiale e utilizzo degli spazi. La tecnica utilizzata è stata quella delle 5S, che consiste nel fare ordine in modo strutturato selezionando criticamente ogni oggetto. Ad esempio nel reparto taglio anime, dopo la riorganizzazione, una persona è stata destinata ad altra mansione, ottenendo un -90% sulle scorte di anime, che ora vengono prodotte just-in-time in base alle reali necessità. «Con l’introduzione di questo progetto è stata data molta importanza alla crescita culturale di tutto il personale mediante il coinvolgimento diretto agli interventi e alla comunicazione visiva; ora n tutti i reparti sono presenti dei tabelloni che riportano i principi base della Lean, l’andamento della produzione e la segnalazione dei problemi che causano fermate» conclude Fatone. In Goglio Cofibox è stato inoltre creato un Ufficio Kaizen dove il Gruppo di Lavoro si riunisce per sviluppare nuove idee di intervento e tenere tutto il materiale necessario agli interventi stessi. Inutile sottolineare che anche in Goglio Cofibox il personale coinvolto nelle attività di “miglioramento continuo” si è dichiarato soddisfatto.

Andrea Vimercati, Direttore Commerciale di Pilot Italia, e il più giovane Presidente Finat (l’associazione europea dei produttori di etichette autoadesive) è stato il primo che nel gruppo giovani di Assografici ha introdotto l’argomento Kaizen, facendosi anche promotore del viaggio associativo in Giappone alla scoperta di questa metodologia.

«Personalmente mi sono divertito ad applicare Kaizen nella mia azienda, che è leader di mercato nella produzione di etichette autoadesive, un settore definito maturo anche se c’è una buona fetta di mercato da conquistare dato che ancora oggi il 45% delle etichette è realizzato col sistema acqua e colla, dice Andrea Vimercati. Abbiamo deciso di intraprendere il Kaizen perchè nel momento in cui il mercato ha subito un pesante rallentamento abbiamo iniziato ad analizzare tutti i costi di gestione, i metodi di produzione, le consegne della merce, e abbiamo notato un eccessivo spreco in tutte queste operazioni. Abbiamo provato a risolvere queste problematiche con l’approccio tradizionale, rivolgendoci a nostri consulenti che ci proponevano soluzioni pre-confezionate che poi volevamo far applicare ai nostri collaboratori, ma con scarsi risultati, dato che queste direttive cadevano dall’alto senza alcun coinvolgimento da parte dei lavoratori

Anche in Pilot Italia i risultati sono stati molto soddisfacenti e in tempi molto brevi, soprattutto perchè i primi a crederci sono stati proprio i titolari. «Erano anni che non vedevo mio padre discutere nei reparti di produzione con i suoi ragazzi, proprio perché siamo riusciti attraverso il team di lavoro a coinvolgere tutta l’azienda in questo progetto», aggiunge ancora Vimercati.

Le attività Kaizen svolte in Pilot hanno coinvolto tutti i reparti, dall’ufficio commerciale, ufficio grafico, camera oscura, stampa, controllo, proprio perché ogni volta che un processo veniva migliorato, entrava immediatamente in crisi il livello precedente o successivo. Sono stati ridotti i tempi di set-up delle macchine del 40%, il magazzino è stato riordinato, eliminando ben 36 pallet di etichette vecchie da buttare che venivano però conservare in azienda con occupazione di 100 preziosi metri quadri nel magazzino, e tutti gli ambienti di lavoro risultano ora più ordinati e puliti andando a ridurre tutti gli sprechi.

«Ogni mattina teniamo una riunione con tutti i responsabili kaizen di ogni reparto per analizzare i problemi, discuterli e trovare una soluzione. Non è una cosa facile ma vi garantisco che alcuni di questi problemi sono stati risolti grazie a queste riunioni. Il coinvolgimento è l’elemento principale per ottenere dei buoni risultati e anche il nostro personale è ora veramente soddisfatto del lavoro che svolge» conclude Vimercati.

A volte potrebbe risultare più semplice raggiungere un obiettivo mediante l’acquisto di una nuova tecnologia; Kaizen invece insegna prima di tutto a sfruttare al meglio le potenzialità delle risorse umane e delle tecnologie presenti in azienda. Il lavoro è magari più complicato, ma può dare grandi risultati a tutti i soggetti coinvolti e l’azienda ne trae anche benefici economici. Ciò non vuol dire che l’azienda non effettuerà più investimenti in nuove macchine, ma anzi migliorando il proprio modo di lavorare, potrà incrementare le proprie capacità produttive, evidenziando magari la necessità di un nuovo acquisto tecnologico, a testimonianza che Kaizen può essere utile per tutti, anche per i fornitori di macchine. Inoltre in Giappone sono molte le aziende costruttrici che si affidano a questa metodologia per produrre le proprie tecnologie.

Molto bello infine che a proporre tutto ciò sia stato il Gruppo Giovani di Assografici, animato dalla voglia di proporre al mercato qualcosa di diverso rispetto al passato, segno anche di una grande cambiamento di mentalità, un passaggio culturale fondamentale per continuare a essere competitivi nel futuro, non badando solamente al proprio orticello che in verità si sta restringendo sempre di più. La sessione pomeridiana ha previsto un laboratorio pratico con cui tutti i partecipanti al convegno hanno potuto sperimentare concretamente l’attuazione di alcuni concetti chiave dell’approccio Kaizen.

da Andrea Spadini, Converter, per gentile concessione

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