Come le PMI grafiche possono sopravvivere alla crisi

Scritto da il 1 ottobre 2012 in Gestione, MERCATI & AZIENDE - Nessun commento

Pubblichiamo, per gentile concessione e parzialmente adattato al nostro mercato, questo articolo di Wayne Lynn dal titolo originale “Survival of the Small to Mid-sized Printing Company in Today’s Chaotic Environment” pubblicato l’11 settembre 2012 da What They Think. Una importante esposizione dei fatti della nostra industria e di dove sta andando. Alcuni dei dati qui riportati sono stati utilizzati nella relazione di Marco Picasso all’incontro Print Different organizzato alla Scuola Grafica San Marco di Mestre da EBAV, Confartigianato, CNA e organizzazioni sindacali del Veneto, di riferiamo in un articolo a breve.

Sono tempi di sfida: i bassi margini, l’aumentata concorrenza, le difficoltà di ottenere finanziamenti, non sono problemi legati solo all’Italia, ma a tutti i Paesi industrializzati. Fornitori, clienti e tutto il mondo che vi gira intorno stanno aggrappati all’incertezza creata dagli eventi globali. Le aziende leader puntano sull’efficienza e sull’ottimizzazione dei rapporti con il mondo esterno, attraggono e trattengono i talenti e riducono i dividenti agli azionisti. Cercano così di sfruttare al meglio le poche opportunità di sopravvivenza, ma resta un compito fondamentale: migliorare gli affari a lungo termine.

La struttura dell’industria della stampa evolve verso quella che gli economisti chiamano “struttura di un mercato di oligopolio”, che gli Americani chiamano struttura “a bilanciere”. A un’estremità del bilanciere ci sono poche ma grandi aziende e dall’altro estremo più di 25.000 ‘altre aziende’ [in Italia il numero delle ‘altre’ è persino superiore – ndr]. barbell
Questo è il risultato di alcuni decenni di fusioni nell’industria grafica. In questo momento il fatturato è diviso a metà tra i due estremi del bilanciere [forse in Italia la percentuale delle ‘altre è inferiore – ndr].
Gli ultimi dati diffusi dal PIA (Printing Industries of America) suggeriscono che le aziende più grandi stanno crescendo contro una riduzione delle piccole. Ci sono numerose ragioni per questo, tra cui il fatto che le aziende più grandi stanno iniziando a fare acquisizioni“tuck in” (letteralmente “per rimboccare le coperte”) alle più piccole (di loro) i cui proprietari hanno deciso di uscire dal mercato prima che sia troppo tardi [ne vediamo alcuni esempi recenti anche in Italia – ndr]. Inoltre, le grandi aziende hanno una forza commerciale e un potere d’acquisto superiori e possono, come ciliegina sulla torta, avere una buona base di clienti offrendo loro maggiori capacità operative delle aziende minori.

Vediamo il perché

Un gigante della GDO discount a Manhattan

Prendiamo l’esempio di alcune grandi catene della distribuzione discount che nei decenni passati hanno inglobato aziende discount più piccole. Cos’è accaduto? Una oligopolio ha preso il potere delle dinamiche del mercato. È calata la crescita di tutto il settore, i grandi gruppi, società per azioni, si sono assoggettati alle pressioni della richiesta di una continua crescita dei profitti.
In un mercato rallentato e asfittico l’unico modo per fare profitti e crescere è attraverso le acquisizioni delle piccole aziende spremute fuori dal mercato locale e che non avrebbero potuto competere con la politica dei prezzi. E questo, non vi suona familiare? [e lo stesso non accade da noi con il crescere del web-to-print, dove le piccole aziende si barcamenano a inseguire i prezzi di una oligopolio, se non monopolio, che fa il mercato? – ndr].

L’onda delle acquisizioni nell’industria grafica è iniziata negli anni ’70 e in alcuni settori non si è ancora esaurita. Le PMI, quelle che stanno dall’altra parte del bilanciere [negli Usa quelle con meno di 100 dipendenti, da noi certamente meno di 50 – ndr] lottano per sopravvivere. La maggior parte soffre un calo delle vendite a lungo termine (dal 2008) e in più ha i conti in rosso per investimenti fatti quando erano ancora sane e con il mercato in crescita. Le vendite totali dell’industria (in generale) sono calate almeno del 25-30% in questi ultimi quattro anni e la stampa offset ha mostrato di essere in declino permanente. Oggi negli USA il numero totale della aziende di stampa (compreso il packaging) sono 27.000 [e gli USA sono un po’ più grandi dell’Italia! – ndr].  La maggior parte della aziende che nel frattempo hanno chiuso avevano meno di 50 dipendenti.

Cambia la comunicazione

Internet e le comunicazioni satellitari stanno erodendo le quote di mercato della stampa tradizionale e i sistemi di social network, a partire dal 2009, hanno ridotto ulteriormente i volumi di stampati [lo stesso Internet ha cambiato il mondo della stampa – ndr].
Secondo fonti PIA, la stampa digitale e alcuni servizi ausiliari sono la sola parte del settore ancora in crescita. La stampa digitale è cresciuta continuamente nell’ultimo decennio. L’aumento del costo della carta e delle spedizioni postali ha costretto i marketing manager a focalizzare i destinatari dei loro messaggi. La possibilità di stampare con personalizzazione e con contenuti variabili ha dato una mano a migliorare l’efficacia.
In una recente edizione della rivista trimestrale del PIA, un articolo di Bill Lamparter, [presidente di Printcom e noto consulente e guru del settore – ndr] riporta alcune previsioni su alcune delle cose di cui stiamo discutendo.

Bill Lamparter

In questo articolo Bill fa queste previsioni per i prossimi 3-4 anni:
1. La quota del mercato globale della stampa offset si ridurrà di un altro 25%.
2. La quota del mercato globale della stampa digitale crescerà del 50%.
3. In questo periodo le linee dei due processi si incroceranno e poi ci sarà il sorpasso da parte della stampa digitale sulla stampa offset.

Anche se cifre e tempi di Bill possono cambiare in qualche modo, è difficile pensare che la tendenza non sia questa. I titolari delle aziende dovrebbero tener conto di questa tendenza e pensare seriamente a come affrontare i prossimi anni sia una decisione da prendere oggi [e in fretta] se vogliono che le loro aziende vadano avanti e rimangano sul mercato [si dice che quanto accade negli USA raggiungerà nel giro di pochi anni l’Europa e l’Italia. Oggi abbiamo ragione di credere che questi tempi si siano drasticamente accorciati, e si tratta ormai di mesi – ndr].
Se quanto successo nel mercato della GDO discount e dei supermercati in generale può offrire un’indicazione, vuol dire che continuerà la riduzione del numero totale di aziende anche nel nostro settore. A causa dell’impatto delle tendenza discusse sopra, la fornitura totale di stampati continuerà a calare per almeno un altro decennio. Ma questo lo approfondiamo più avanti.

Crollo di rendimento per i “ritardatari”

Per lungo tempo, i dati di studio di PIA hanno dipinto un’immagine dei profitti tipici in un’industria che suggerisce due raggruppamenti simili a quanto descritto sopra. Circa il 25% delle aziende partecipanti, per molti anni ha goduto di margini al lordo delle tasse dell’8% e più. Il rimanente 75% non ha avuto profitti e questo ha portato a raggruppamenti di industrie.
Il rapporto tra aziende che hanno profitto (avanzate) e quelle senza profitto, le cosiddette ‘ritardatarie’, è significativo.
Comunque da un anno all’altro le differenze si sono fatte notevoli: se facciamo un calcolo matematico delle medie dei volumi di vendita per ciascuna delle due categorie, vediamo un differenziale di milioni di dollari tra le industrie avanzate e quelle ritardatarie.
Dall’inizio della grande recessione, a fine del 2008, queste tendenze sono peggiorate e il rendimento dei ritardatari è crollato fino al punto di rischio sopravvivenza. Per peggiorare le cose, i  margini delle PMI sono significativamente inferiori a quelli delle grandi aziende e questo può spiegare perché molte aziende medio-piccole stiano abbandonando il settore a un ritmo superiore a quello delle altre.
Le caratteristiche dei leader del profitto hanno aiutato molte di loro nonostante la tempesta economica che è stata una sventura soprattutto per la stampa. Queste aziende non solo non hanno più profitti, ma anche le più produttive e meno indebitate, si sono accaparrate un mercato che i ritardatari non hanno e hanno superato questi tempi difficili con minor impatto sulla loro struttura.
Quindi le industrie leader appaiono, nei confronti dei loro clienti, meglio capaci di affrontare il cambiamento del mercato e dell’ambiente. Hanno costruito nel loro DNA la capacità di rafforzarsi, di avere alti rendimenti livello e proseguire il loro cammino.

Quali sono le tendenze?

Il volume delle vendite in generale è in discesa dal 2007-2008, ma già dal 1995 si registra una certa contrazione nella richiesta di stampati: tirature più brevi, paginazione ridotta, e dimensioni degli ordinativi in calo anno dopo anno.
Se emerge, e pare proprio sia così, una vera struttura di mercato di oligopolio prevarranno queste caratteristiche nell’industria della stampa:
1. L’industria sarà dominata da pochi grandi attori che controlleranno il 70-80% del totale.
2. Il rimanente 20-30% sarà suddiviso tra molte piccole aziende che costituiranno l’80-90% delle aziende di stampa.
3. Le aziende che si collocano tra il 10-20% controlleranno il 70-80% delle vendite e saranno 25-30 volte più grandi delle aziende medie del gruppo più numeroso.
4. Le aziende di dimensioni medie del gruppo più numeroso avranno un fatturato globale di circa 2 milioni di dollari all’anno.
5. Il numero di queste aziende si ridurrà a 15.000, quindi del 40%.
6. Il settore riprenderà a dare profitti molto lentamente mentre i ritardatari continueranno e restare fuori dal mercato o a esserne estromessi dalle grandi aziende.

Che fare?

La crescita consistente, anno dopo anno, è ormai una cosa del passato a parte per le aziende ad alto valore aggiunto e ottima organizzazione aziendale, in quanto il mercato della comunicazione stampata ha ormai un suo corso ben preciso che non è più quello di un tempo.
A questo punto per i titolari di aziende piccole e anche medie si possono prevedere queste opzioni:
1. Fate qualsiasi cosa necessaria per far sì che il rendimento della vostra azienda sia ai livelli di un profitto ragionevole (per non dire appetibile) e poi venderla nel migliore dei modi a un gruppo importante.
2. Se questo non è possibile, trovate un’azienda che possa beneficiare del vostro volume di vendite, e vendete il vostro portafoglio clienti con royalty più alte possibili per i prossimi 3-4 anni. Liquidate tutti i beni immobili della vostra azienda che il compratore non utilizzerà, sistemare i debiti e, possibilmente, ottenere un po’ di contante da aggiungere alle royalties. Se la vostra specializzazione è compatibile con quella dell’acquirente, offrite la vostra competenza e godetevi un po’ di più la vita.
3. Se avete molti debiti, ma credete di andare avanti e con successo con qualche attività rilevante, aprite le procedure per il Chapter 11 [questo negli USA], riorganizzate l’azienda e cercate di riemergere per un futuro più roseo.
4. Se insistite nel credere che quando ci sarà una ripresa (ma non ci sarà!) per voi andrà tutto bene e avete quindi rimandato le vostre decisioni drastiche relative a una ristrutturazione, ebbene allora fatelo subito. Smettetela di commiserarvi e coccolarvi, ma cercate di essere da subito operativi là dove potrete avere qualche speranza di successo, ma createvi subito una piattaforma per sopravvivere.
5. Se invece siete un’azienda ‘profit leader’ cercate e acquisite portafogli clienti da aziende in difficoltà. Se desiderate proseguire nel settore cercate di aumentare i vostri utili per poi trovare il compratore giusto. Se invece vorrete restare indipendenti, trovate una nicchia in cui siete specializzati e tenetevi fuori dal  trambusto del mercato normale.
6. Se nessuna di queste opzioni fa per voi, beh, la vita è troppo breve e mettetevi nelle mani di Dio.

Gestione effettiva… il collegamento mancante

La civilizzazione umana si è costruita su una somma continua di conoscenze e apprendimento. Le meraviglie tecnologiche del mondo odierno sono l’applicazione di millenni di conoscenze scientifiche accumulate. La ricerca scientifica ha creato sistemi di pensiero che sono usati per spiegare il più possibile dell’universo che ci circonda. Altri campi del comportamento si sono progressivamente adattati al metodo scientifico e hanno costruito i loro sistemi di pensiero. Questi sistemi sono usati per spiegare come agire sia a livello individuale, sia delle organizzazioni.
Allo stesso modo, questi sistemi possono essere usati per guidare le azioni verso fini produttivi. Come la rivoluzione industriale del 18° secolo è maturata ed è esplosa nel pieno della sua fioritura nel 20°, la pratica della gestione è evoluta parallelamente. Avviata da molti pensatori tra cui Frederick Taylor, Henry Ford, e Peter Drucker, teorici e pratici del management hanno cominciato a costruire un sistema di pensiero per affrontare le complessità di un’economia globale e un mondo in rapida crescita nelle aspettative, nei cambiamenti tecnologici e politici.
La globalizzazione ha generato un’economia mondiale dove la produzione di beni si orienta verso produttori (o zone di produzione) a basso costo, indipendentemente da dove si trovano. Questo costringe le aziende, indipendentemente da dove si trovano e dalle loro dimensioni, di sottostare alle stesse regole, parlare la stessa lingua e possedere competenze e mentalità critiche.
Detto in altri termini, le aziende devono comprendere e essere in grado di usare il sistema di pensiero per un business di successo. Che piaccia o no.
Ma sostenere un business di successo, a queste condizioni è arduo. Molti, nel secolo passato, hanno proposto varie teorie credendo di dare la soluzione finale. Anche se utili, molte hanno mancato l’obiettivo, hanno complicato ulteriormente l’area del comportamento umano i cui fondamenti non sono cambiati da 4000 anni in qua.
Comunque sta sorgendo oggi un sistema di pensiero utile. La ricerca, negli ultimi 25-30 anni ha mostrato che uomini d’affari di successo tendono ad avere quattro attributi fondamentali:
Attuabilità: questo significa mantenere l’azienda in uno stato di salute finanziaria. Ciò si fa guardando i numeri giusti e nel modo giusto. Poi, fare le cose giuste dettate da ciò che dicono i numeri.
Pertinenza: significa comprendere cosa i clienti considerano per valore. Alla fine si tratta di come ottenere un ritorno, la cosiddetta customer satisfaction: cosa vuole effettivamente il cliente e cosa non vuole.
Adattabilità: affrontare effettivamente i cambiamenti del mercato, delle tecnologie, e delle esigenze dei clienti. Questa è l’essenza di essere imprenditore. È quindi la capacità di fare dei piccoli passi con il minimo sforzo, ma ben definiti e senza incertezze e perdite di tempo. Valutate cosa avete imparato; insistete finché non avrete raggiunto il vostro obiettivo soprattutto dopo aver deciso di cambiare direzione sulla base di ciò che avete appreso.
Durabilità: questa è l’area più vasta e, nel corso degli anni, forse la più cruciale. Si basa sui vostri valori reali, e sul modo in cui vi siete comportati. Definisce come la vostra azienda, come squadra, risponderà alla crisi. Fornisce la norma per gestire quelle situazioni difficili in cui non avete soddisfatto appieno i vostri clienti. Determina anche se la vostra azienda imparerà e crescerà e migliorerà continuamente. In altri termini, è l’abilità di produrre in modo predittivo, con risultati consistenti nel lungo periodo.

Questi quattro attributi vi forniscono un modello utile dei fondamenti del business necessari per il successo su un lungo periodo. Forniscono anche uno scenario per confrontare le alternative quando prendete in considerazione le strategie sulle direzioni future dei vostri affari. In più, saranno uno strumento potente per una squadra piccola ma ben formata, che si potrà usare per superare il divario tra voi e le grandi aziende di successo.

Citazione:
Il codardo è uno che prevede il futuro. Il coraggioso è privo di ogni immaginazione
(Charles Bukovski)

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