La GEN Z e il mondo del lavoro

Una delle relazioni più attese all’evento Punto per gli 80 anni di Assografici, riguardava i giovani e la formazione e la vita in azienda.

Non ci sono grandi differenze tra le generazioni. Abbiamo chiesto, per esempio, quanto siano importanti le competenze lavorative e quanto conti la responsabilità personale sul lavoro. Le risposte non mostrano grandi differenze in base alle fasce d’età.

Abbiamo poi posto domande sulle determinanti del successo: che cosa è importante per avere successo nel lavoro?

Consideriamo diversi fattori: avere alle spalle una famiglia benestante, disporre di un network di conoscenze, conseguire una laurea, impegnarsi, conoscere le persone giuste, avere talento oppure fortuna.

Su alcuni aspetti emergono differenze anche significative, soprattutto per quanto riguarda la laurea. I giovani ritengono che sia più importante rispetto a quanto pensino le persone che hanno superato i cinquant’anni. Ma questo dipende anche dal fatto che entrano nel mercato del lavoro in condizioni diverse rispetto a quelle delle generazioni precedenti.

Possiamo quindi dire che i giovani si affacciano a un mercato del lavoro diverso da quello che abbiamo conosciuto noi, ma non sono antropologicamente diversi. Almeno, le loro preferenze non sembrano esserlo in misura significativa.

Arriviamo così al cuore della questione: come ci confrontiamo noi con i giovani? Qual è il nostro rapporto con loro?

È stato chiesto a un campione rappresentativo della popolazione italiana come si sentisse nei confronti delle diverse fasce d’età: ventenni, trentenni, quarantenni, cinquantenni e così via. Le persone potevano esprimere un sentimento positivo oppure negativo.

La ricerca è stata realizzata nell’ambito di un progetto chiamato AgeIt, al quale hanno partecipato 25 realtà, tra cui università, istituti di ricerca e INPS.

Partiamo dagli ottantenni, rappresentati dalla linea azzurra del grafico, che mostra come gli ottantenni si sentono nei confronti dei novantenni, degli altri ottantenni, dei settantenni e poi delle generazioni più giovani, fino ai ventenni.

Gli ottantenni provano una grande simpatia nei confronti dei novantenni e degli altri ottantenni. Ma questa simpatia diminuisce quando si passa alle generazioni più giovani: la curva scende progressivamente, soprattutto nei confronti dei ventenni.

In altre parole, avete una grande simpatia per quello che diventerete tra dieci anni, meno per quello che eravate dieci anni fa e molto meno per quello che eravate sessant’anni fa, quando avevate vent’anni.

Se prendiamo invece i ventenni, rappresentati dalla prima linea nera in alto, vediamo che anche loro manifestano una grande simpatia per i propri coetanei e per la propria generazione. La simpatia diminuisce progressivamente nei confronti delle altre fasce d’età.

Esiste quindi un contrasto intergenerazionale: in generale, proviamo una maggiore simpatia nei confronti della nostra stessa generazione e di quella che ci apprestiamo a diventare, mentre tendiamo a essere meno positivi nei confronti delle altre.

Ma se osserviamo l’entità della distanza, cioè quanto scendono le curve, vediamo che il problema non riguarda principalmente i giovani.

Non sono i giovani a provare antipatia nei confronti degli anziani: sono gli anziani a manifestare una minore simpatia nei confronti dei giovani.

È un aspetto che dobbiamo cominciare a tenere in considerazione.

In Paesi quali Svezia, Spagna, Francia, Regno Unito e Germania, i risultati sono simili, ma l’Italia è uno dei casi in cui questa differenza intergenerazionale risulta più marcata.

È importante sottolineare che stiamo parlando di una percezione generale, rilevata su un campione rappresentativo della popolazione italiana. Non siamo ancora entrati nello specifico del mercato del lavoro.

Uno studio condotto utilizzando quello che viene chiamato conjoint experiment, un esperimento che funziona fondamentalmente su due diverse tipologie di lavoro, e opportunità lavorative…

Immaginiamo che qualcuno dica: «Preferisco lavorare in un team di giovani perché comando io, non voglio lavorare in un team di senior perché devo litigare con gli altri».

Chiaramente, questo è un esempio. Ma, rispetto a quanto abbiamo visto prima, emerge un aspetto interessante: gli ottantenni e i sessantenni possono avere una percezione meno positiva dei giovani, ma non hanno necessariamente preclusioni a lavorare con loro.

Esiste una parola, ageism, che indica la discriminazione nei confronti delle persone anziane. Non esiste invece un termine altrettanto diffuso, youngism, per indicare la preclusione o la discriminazione nei confronti dei giovani.

In realtà, in molti studi osserviamo che la discriminazione nei confronti dei giovani è più diffusa di quella nei confronti delle persone anziane.

In generale, quindi, abbiamo visto che nel mercato del lavoro non emerge necessariamente una preclusione a lavorare con i giovani.

Il passo successivo, definito misperception, riguarda il problema delle percezioni errate, cioè il fatto che non ci capiamo.

Uno studio condotto in Germania presenta diverse caratteristiche di un’offerta di lavoro: ai giovani vengono proposte due opportunità, il lavoro A e il lavoro B, e viene chiesto quale preferiscano. Le caratteristiche delle due offerte vengono modificate per capire quali aspetti influenzino maggiormente la loro scelta.

Successivamente, viene fatto lo stesso esperimento con i responsabili delle risorse umane, generalmente senior. A questi manager vengono poste due domande: quale lavoro sceglierebbero personalmente e quale, secondo loro, sceglierebbe un giovane.

Uno dei risultati più importanti dello studio, è che i responsabili delle risorse umane non comprendono fino in fondo le preferenze dei giovani.

I responsabili delle risorse umane sottovalutano ‒ in media del 17% ‒ l’importanza che i giovani attribuiscono a diverse caratteristiche del lavoro.

Per quanto riguarda la prevedibilità degli orari, la differenza tra ciò che pensano i giovani e ciò che ritengono i responsabili delle risorse umane sale al 27%.

Lo stesso fenomeno si osserva per la settimana lavorativa di quattro giorni, il mentoring e altri aspetti. In ciascuno di questi casi, i responsabili delle risorse umane tendono a sottostimare l’importanza che i giovani attribuiscono a tali caratteristiche.

Questo, naturalmente, crea dei problemi. Quanto valgono le caratteristiche di un lavoro per i giovani?

Nell’esperimento sono confrontate diverse caratteristiche delle offerte di lavoro: il salario, la possibilità di lavorare da remoto, la settimana lavorativa di quattro giorni, (40 ore distribuite su quattro giorni), la prevedibilità degli orari, la formazione sul lavoro, il mentoring.

Attraverso questo tipo di esperimento, chiamato conjoint experiment, è possibile stimare un indicatore denominato willingness to pay: quanto una persona sarebbe disposta a sacrificare in termini di salario pur di ottenere una determinata caratteristica del lavoro.

I risultati mostrano che, per i giovani lavoratori coinvolti nello studio, il lavoro da remoto è una delle caratteristiche più apprezzate. In termini economici, il valore stimato arriva a circa 500 euro.

I responsabili delle risorse umane riconoscono quindi che il lavoro da remoto è importante per i giovani, ma gli attribuiscono un valore di circa 487 euro.

Emerge quindi un divario tra la percezione dei lavoratori e quella dei datori di lavoro.

Anche la settimana lavorativa di quattro giorni è considerata molto importante dai giovani.

Lo stesso per la formazione sul lavoro e il mentoring ai quali i giovani attribuiscono molta importanza, mentre i responsabili delle risorse umane tendono a considerarli meno rilevanti.

Perché i manager sbagliano nel valutare le preferenze dei giovani? Perché i responsabili delle risorse umane commettono questi errori di valutazione?

La risposta è che tendono a proiettare se stessi sulle scelte degli altri.

I manager tendono a immaginare che i giovani attribuiscano alle diverse caratteristiche del lavoro un’importanza simile a quella che attribuirebbero loro stessi.

In pratica: se sono un responsabile delle risorse umane entrato nel mondo del lavoro negli anni ‘80 o ‘90, mi sono formato in un determinato contesto e ho sviluppato una precisa idea del lavoro.

Oggi la situazione è diversa. I giovani, in molti casi, hanno alle spalle famiglie che possono sostenerli maggiormente, mentre si trovano ad affrontare un mercato del lavoro nel quale le prospettive di carriera e le soddisfazioni economiche possono essere più limitate.

Il responsabile delle risorse umane o il manager senior che continua a ragionare sulla base della propria esperienza rischia quindi di non cogliere quanto siano cambiate le condizioni in cui vivono i giovani.

Esiste una misperception, una percezione profondamente diversa di ciò che conta nel lavoro.

Il relatore avverte che non esiste al momento una lista di azioni concrete per attrarre i giovani. Per ora proviamo a trasferire all’Italia le esperienze del mercato tedesco.

Per realizzare studi di questo tipo è necessaria la collaborazione delle aziende, che devono essere disponibili a coinvolgere i propri lavoratori e a fornire i dati necessari per ottenere risultati significativi.

I giovani attribuiscono chiaramente importanza alla possibilità di lavorare da remoto. Naturalmente, questo dipende anche dal settore: in alcuni contesti è possibile, in altri lo è molto meno.

Attribuiscono inoltre grande importanza alla flessibilità…

«Non sono loro a salire sulle nostre spalle, siamo noi a salire sulle loro, per intravedere le cose che non potremo vivere» Renzo Piano